Schlanker Materialfluss 2015

Bereits zum achten Mal fand das Forum "Schlanker Materialfluss - Flexible Produktion durch Lean Management" am 7. und 8. Oktober 2015 im MAN Truck Forum München unter der wissenschaftlichen Leitung von Philipp Dickmann, lepros Geschäftsführer, statt. In teils recht kurzweiligen Vorträgen präsentierten Experten aus Industrie und Forschung innovative Lösungen, von ihnen selbst bereits realisierte Konzepte, aber auch Chancen und Herausforderungen aus verschiedenen Branchen, die sich bei der Umsetzung eines Schlanken Materialflusses stellen.

Am ersten Kongresstag konnten neue Logistikkonzepte im Rahmen einer Werksführung bei der MAN Truck & Bus AG in München besichtigt werden. Vor allem die Organisation um die Längsträgerstrebe, die Gießerei und die Ablauforganisation für den Bau der Führerhauskabine bot den Teilnehmern spannende Lösungseinblicke mit den Themen FTS, KLT, Supermarkt, Shopfloor-Management und Mitarbeitereinbindung.

Einigkeit herrschte im Rahmen der Vortragsreihe am folgenden Tag in allen vorgestellten Unternehmenskonzepten darüber, dass die Strategie des Schlanken Materialflusses ganzheitlich im Unternehmen gelebt werden muss, um tatsächlich zu einem signifikanten Erfolg zu führen. Das Management sollte demzufolge nicht nur die entsprechenden Ansätze ins Unternehmen tragen, sondern selbst in die praktische Umsetzung eingebunden sein. Darüber hinaus wurde deutlich, dass ein weiteres wesentliches Erfolgskriterium der nachhaltigen Umsetzung darin besteht, die Mitarbeiter als wichtige Stütze des Unternehmens anzuerkennen. Die Mitarbeiter müssen die Möglichkeit eingeräumt bekommen, ihre Ideen für schlanke Prozesse, z. B. im Rahmen des KVP (Kontinuierlicher Verbesserungs-Prozess) aktiv einzubringen.

Auch die achte Auflage des Kongresses zeigte, dass die Umsetzung von Prinzipien des Schlanken Materialflusses nach wie vor eine aktuelle Herausforderung ist. Durch schlanke Prozesse wird die Produktivität gesteigert, überflüssige Arbeitsschritte und alle Arten von "Verschwendungsaspekten" werden eliminiert und eine kontinuierliche Prozessverbesserung erreicht - auch zum größtmöglichen Nutzen für die jeweiligen Kunden. Materialflüsse, gesteuert über Konzepte wie Kanban, Just-in-time oder Just-in-sequence gehören zwar heutzutage für erfolgreiche Unternehmen durchaus zum Tagesgeschäft, die Herausforderungen liegen in der durchgängigen Implementierung, die von der jeweiligen unternehmensspezifischen Situation abhängig ist.

In Best Practices aus dem Automobilbereich wurden verschiedene Aspekte beleuchtet, beispielsweise, dass eine große Herausforderung der Logistik in der Beherrschung der immer weiter steigenden Komplexität besteht. Weiterhin wurde zur Umsetzung langfristiger Unternehmensziele ein zentraler Punkt angemerkt: um bei Personalwechseln langfristige Ziele nicht aus den Augen zu verlieren, ist es nötig diese Ziele möglichst von Personen unabhängig zu machen. Hilfreich ist es dabei, sogenannte Multiplikatoren für den Wissenstransfer aufzubauen. Um eine Nachhaltigkeit zu erreichen, müssen verschiedene Bereiche in den Fokus rücken: Aufbau der Teamarbeit, Prozessteuerung, Problemlöseprozess oder Shopfloor-Management. Zusammengefasst könne die Qualifizierung und Einbeziehung aller Mitarbeiter im Unternehmen als der Schlüssel zum Erfolg angesehen werden.

Ein weiterer Appell aus dem Branchenumfeld Automobil war, dass Standardisierungen eher nicht zu übertreiben sind und Kennzahlen für die Umsetzung des Schlanken Materialflusses pragmatisch an zu gehen und zu betrachten sind. Oft reicht eine gewisse Bandbreite aus, um Projekte wie World-Class-Manufacturing positiv auf den Weg und zur nachhaltigen Umsetzung zu bringen.

Deutlich wurde auf dem Kooperationsforum, dass die Idee des schlanken Materialflusses, welche auf dem Toyota-Produktionssystem (TPS) beruht, natürlich auch für logistische Anwendungen jenseits der Automobilindustrie weiter entwickelt wurde.

Ein gutes Beispiel für den Transfer des schlanken Materialflusses in andere Branchen kam aus dem Catering-Umfeld. Durch entsprechenden Einsatz von Lean-Maßnahmen konnte eine massive Prozessoptimierung und sogleich positive Wirkungen für das Arbeitsumfeld erreicht werden. Zum Teil wurden mit ganz einfachen Möglichkeiten und Maßnahmen die Arbeitsabläufe effizienter und kundenfreundlicher gestaltet. Die besonderen Herausforderungen in der Gastronomie sind dabei z. B. die Sicherstellung der Hygiene, die fixe Einhaltung von Terminen und ausreichende Verfügbarkeit. Dies bei einer zugleich maximalen Standzeit der Gerichte von zwei Stunden. Auch der Geschmack der Gäste ist naturgegeben unterschiedlich - was eine Varianz der angebotenen Gerichte steigen lässt. Die Ziele, wie die Zusammenfassung mehrerer Produktionsbereiche zu einer Produktionslinie oder auch die Umstellung von Ausgaben zu SB-Shopsystem, das Erreichen von höherem Durchsatz bei verringerten Wartezeiten für die Gäste, die Entlastung der Mitarbeiter lassen sich mit einem auf die Branche angepassten Maßnahmenkatalog gut erreichen. Mit Hilfe von Spaghetti-Diagrammen lassen sich auch in der Gastronomie bestehende Laufweg- und Warenstrom-Analysen erfassen und optimieren. Gemeinsam mit den Mitarbeitern aus dem jeweiligen Bereich wurden nach der Analyse und mittels Stellproben verschwenderische Wege minimiert. Die Implementierung von Kontrollabläufen zur Standardsicherung und die Sicherstellung der Versorgung durch Kanban waren weitere positive Schritte zur Optimierung der Abläufe und des Arbeitsumfelds.

Der Erfolg und Misserfolg einer Umsetzung zum Aufbau einer Lean-Production-Organisationsstruktur kann vielschichtig sein, wie auch das Beispiel der Entwicklung und Herstellung von hochwertigen Kunststoffteilen zeigte. Ein flächendeckendes Schulen der Mitarbeiter mit Elementen des Lean-Baukastens auf verschiedenen Ebenen und der Aufbau einer Lean Abteilung führen alleine nicht zum gewünschten Erfolg. So müssen die Rollen und eigene Vorteile erst verstanden werden. Die Mitarbeiter werden ein neues System nur akzeptieren, wenn sie für sich einen Vorteil erkennen. Ein sehr interessanter Aspekt ist die Aussage, dass die große Wertstromanalyse, die ein ganzes Produktionswerk auf einen Schwung nach vorne bringen soll, selten bis nie erfolgreich ist. Die unternehmenskulturelle Basis bildet die Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung, das heißt vor allem, die Mitarbeiter zu befähigen und zu unterstützen. Einzelne Bereiche sollten mit eigenen kleinen Projekten starten, um erste Erfolge vorweisen zu können. Die Organisation muss an die Prozessorientierung angepasst werden. Die Projekte in den Abteilungen greifen mit der Zeit zunehmend ineinander und umfassen alle Aufgaben. Die Erfolge sind im Ergebnis des zunehmenden Ineinandergreifens zu sehen, da nun der Wunsch für abteilungsübergreifende Projekte aus dem Team selber kommt. Die Kultur der kollektiven Intelligenz kann greifen und das System sich selber tragen.

Durch die Steuerung spezifizierter Bedarfe mit Hilfe einer Lieferantenplattform lässt sich eine automatisierte Angebotsdatenverarbeitung bewerkstelligen, wie aus dem Erfahrungsbericht aus den Märkten Energie, Öl & Gas, Papier, Rohstoffe und Transport & Automotive heraus deutlich wurde. Mit einer automatisierten Verarbeitung von Lieferantendaten können Prozesse so wesentlich effizienter gestaltet werden. Online-Portale können dabei eine automatisierte Verarbeitung sehr gut unterstützen und sollten immer für beide Partner Vorteile bieten. Voraussetzungen sind neben der Kooperationsbereitschaft der Partner eine ausreichende Datenqualität sowie eine vernetzte Systemlandschaft. Hat sich eine Kooperation etabliert, können häufig noch weitere Potentiale im Rahmen einer kontinuierlichen Verbesserung gehoben werden (z.B. periodische Preisaktualisierung von Lieferplänen oder höhere Anzahl Positionen innerhalb einer Ausschreibung).

Lean-Umsetzung ist in der Sportartikelindustrie, wie im speziellen Beispiel der Ski-Industrie auch mit "schlanker" IT-Unterstützung möglich. "Zuerst optimieren, dann investieren", das war die Quintessenz in diesem Branchenumfeld zum Thema des Lean Managements. Im vorliegenden Projekt wurde der Soll-Montageprozess mit möglichst geringe Wegen, einfachem Handling, Trennung von Wertschöpfung und Logistik, Implementierung im Takt und visuelle Arbeitsplatzgestaltung festgelegt. Im Rahmen eines Workshops wurde die weitere interne Herangehensweise besprochen und vereinbart. Über eine Step-by-Step Entwicklung wurden Fragen wie "welche Daten werden benötigt?", "wo und wie sind diese Daten abgelegt?", "wie können diese Daten visualisiert werden?", "welches Programm eignet sich für diese spezielle Anforderung?" und "wie müssen die Daten aufgebaut werden, um sie visualisieren zu können?" geklärt. Grundsätzliche Erkenntnis war, dass zum Projektstart zunächst der Soll-Prozess zu gestalten ist, bevor die Notwendigkeit der IT-Unterstützung geprüft wird. Das Zusammenspiel von Teamwork, dem Einbinden der Fähigkeiten und der Kreativität der Mitarbeiter, sowie eine klare Zielsetzung führten zum Erfolg des Projekts. Eine Nachverfolgbarkeit im Fertigungsprozess lässt sich mit der stetigen Entwicklung von Softwareunterstützungen in der Produktion bewerkstelligen. Ein Vorteil ist in diesem Umfeld beispielsweise das schnelle Erkennen betroffener Produkte im Reklamationsfall.

Insgesamt bildete das Kooperationsforum auch in diesem Jahr wieder einen hervorragenden Rahmen für den fachlichen Austausch. Ein Termin im Herbst 2016 für das kommende und damit 9. Kooperationsforum befindet sich in Vorbereitung.

Lassen Sie sich auch beim nächsten Mal wieder überraschen!

Für die Fotos danken wir Herrn Hirsch, Fotograph der Bayern Innovativ GmbH