Erfolgreiche Restrukturierung - vom makroskopischen zum mikroskopischen Verständnis

Restrukturierung, Prozessoptimierung oder Fabrikplanung herkömmlich - lässt oft Lücken erkennen

Restrukturierungsprojekte und Optimierungen von Herstellprozessen basieren auf gängigen universitären und kaufmännischen Perspektiven, die naturgemäß vereinfachte Abbildungen der Realität sind. Regeln und Anforderungen werden Top-Down aus der Produktionsnetzplanung über mehrere hierarchischen Stufen zu konkreten Arbeitsplätzen oder Anlagen-Konzepten heruntergebrochen. Wiendahl [Wien 02] leitet hier ein Top-down-Konzept ab. Unbestritten muss festgestellt werden, dass in der Praxis nur ein Teil der Restrukturierungen, die bei Unternehmen erfolgreich umgesetzt werden. Tatsächlich ist in vielen Fällen eher eine Schädigung der Unternehmen festzustellen, was Veranlassung sein sollte, das Modell in der gängigen hierarchischen Ausprägung infrage zu stellen.

Der gesamte Beitrag ist teilweise aus [Dick 15] zitiert.

Top-Down Anforderungen sind gleichberechtigt zu To-Down Einflüssen durch Mikroelemente

In der Unternehmenspraxis lässt sich feststellen, dass es neben der top-down wirkenden Reaktionsspirale auch vielfältigste Bottom-up-Themen wie Verpackungen, Labels, Buchungen, etc. gibt, deutliche Auswirkungen haben können. Daraus abgeleitet, müsste das gängige Bild der Stufen der Produktionsplanung um eine Ebene an Mikroelementen ergänzt werden.

Der Bottom-up-Effekt – am Beispiel Verpackungen

Änderungen von Verpackungen können das Optimum einer Arbeitsplatzgestaltung, der Verkettung von Arbeitsplätzen, einer Fabrikplanung und letztendlich sogar der Arbeitsteiligkeit eines Produktionsnetzes entscheidend beeinflussen. Eine als banal gewertete Ursache wie eine Verpackung die nicht in den dafür vorgesehenen Platz passt hat folglich maßgebliche Auswirkungen. Lean-Methodik nutzt und lenkt in vielfältigster Weise Mikroelemente in Produktion und Logistik [Dick 09] (siehe Abbildung).

Die universitär oder kaufmännisch angestrebte „Vogelperspektive“ des Managements versucht die Realität möglichst zu vereinfachen. Details werden dabei oft vernachlässigt - auch aus Zeit oder Kapazitätsgründen. In Projektumsetzungen funktionieren die so erarbeiteten Lösungen jedoch häufig nicht. Ablehnung von Veränderungen durch den Mitarbeiter ist dabei oft ein nicht zu vernachlässigender Grund. Wesentlich dominanter wirken sich die Bottom-up-Effekte aus. Diese sollten bei Restrukturierungen als gleichberechtigt zu der Top-down-Methode betrachtet werden, da sie dann letztendlich oft über den Erfolg oder Misserfolg des Projektes entscheiden.

Erfolgt an den Arbeitsplätzen eine fundierte Analyse der Verpackungsgrößen ist auch eine definierte Planung des Flächenbedarfs möglich. Dies verhindert unnötig große Flächen oder ungünstig kleine Bereitstellungsflächen die zu einem hohen Bereitstellungsaufwand bei Projektstart führen können. Veränderungen, die beispielsweise durch Verpackungen hervorgerufen weren kann starken Einfluss auch die Arbeitsteiligkeit, Produktionslayouts führen. Eine Spirale an Veränderungen, der durch Verpackungen hervorgerufen werden kann. Letztlich kann dadurch leicht die Effizienz von Arbeitsteiligkeit, Produktionslayouts und damit ganzen Produktionsnetzen vollständig verändert werden (siehe Abb. 1).

Der Genetics-Effect - von der makroskopischen Betrachtung zum mikroskopischen Verständnis

Beim Vergleich mit der Genetik wird die Wirkungsweise der Mikrobausteine verständlich, denn auch dort ist die Auswirkung der extrem kleinen Gene beträchtlich – der Genetics- Effekt:

• Änderungen an winzigen Stellen der DANN-Stränge führen im Entwicklungs- und Reproduktionsprozess eines komplexen Organismus zu gravierenden Unterschieden!
• Um dies zu verstehen oder etwas zu verändern sind auch in der Genetik sehr große Massen an genetischen Informationen in Abhängigkeit zueinander zu berücksichtigen. Es ist sehr komplettes Verständnis nötig, die Codes und deren Wirkung vollständig zu entschlüsseln.

Durch diesen Vergleich wird das Potenzial der Mikroelemente für Planung und Restrukturierung in Produktion und Logistik erkennbar. Es wird deutlich, dass diese Effekte nicht aus Vereinfachungsgründen vernachlässigt werden dürfen.

Veränderungsmanagement und Restrukturierung nach einer 6D-hierarchischen Matrix

Veränderungsmanagement wird heute sehr stark auf psychologische Aspekte reduziert. Es scheint nur mit psychologischer „Methodik“ möglich, bei Restrukturierungen schnell den „Widerstand der Belegschaft zu brechen“. Die Perspektive der Mikroelemente lässt viele der Widerstände bei Veränderungen unter einem anderen Licht erscheinen. Bei dieser Betrachtung wird deutlich, dass Mitarbeiter versuchen, negative Indikationen, die aus der Managementperspektive nicht erkannt werden, zu verhindern. Bei großen Restrukturierungen dürften nicht alle Probleme und Widerstände einfach ausgegrenzt werden, sondern müssten im Sinne von Lean als „Schätze“ aufgenommen und in eine komplexe Lösung integriert werden.

Um diese Vorteile nutzen zu können, muss die 5D-Architektur von Produktions- und Logistik-Restrukturierungen und -Lenkung [Wien 02] durch ein 6D-Modell ersetzt und ein Bottom-up-Effekt eingefügt werden. (siehe Abb.)
Das Konzept und die Notwendigkeiten für die praktische Umsetzung von Restrukturierungen bzw. Lenkung werden dadurch komplexer. Die Ergebnisse dieser 6D-Architektur rechtfertigen den Aufwand, denn es bildet die wichtigen Zusammenhänge der Realität des Unternehmens mit ab. [Dick 09].

Vorteile und Nachteile der Nutzung von Mikroelementen bei der Restrukturierung

Vorteile:

• Konzepte, bei denen Mikroelemente berücksichtigt werden, erzeugen ein extrem hohes Maß an Akzeptanz bei der Belegschaft..
• Die Umsetzungsgeschwindigkeit ist zwar am Anfang geringer. Weil Hindernisse frühzeitig erkannt werden, ist die Umsetzung jedoch insgesamt erfolgreicher und zeigt schneller erste Ergebnisse.
• Ein positiver Nutzen für das Gesamtunternehmen wird grundsätzlich nachhaltig erreicht.

Schwierigkeit und Aufwand:

• Verlängert den Zeithorizont oder die nötige Kapazität für das Restrukturierungsprojekt.
• Teilweise sind höhere Aufwände durch externe Spezialisten nötig. Hier ist aber der ROI innerhalb weniger Monate zu erwarten, wenn diese die nötige Expertise einbringen.
• Die Verantwortlichen müssen extrem breite, persönliche Erfahrung haben – theoretische Methodenlehre und operative Best Practice Kompetenzen in verschiedensten Fachbereichen.

Quellen

• [Wien 02] Wiendahl, H.-P. (2002). Wandlungsfähigkeit – Schlüsselbegriff der Zukunftsfähigen Fabrik. Wt-Werkstattechnik online92, Heft 4/2002. Düsseldorf: Springer-VDI-Verlag GmbH & Co. KG.
• [Dick 09] Dickmann, P. (2009). Unterschätzte Logistikparameter & Effekte der Mikrobausteine in der Logistik. Unterlage zum Vortrag am Kongress Schlanker Materialfluss 2009.München: Bayern Innovativ GmbH.
• [Dick 15] Buch "Schlanker Materialfluss", Springer, 2015, Herausgeber Philipp Dickmann